联塑：中国管道大王的海外跃迁

三宝垄，印度尼西亚爪哇岛中爪哇省首府和最大城市，印尼仅次于泗水、雅加达的第三大港。中国联塑集团控股有限公司（下称“联塑”）在海外的第一家自建工厂，就坐落于距离三宝垄市区半小时车程外的淡目区内。

联塑以管道建材起家，总部在广东佛山，历经30多年的发展，已成为塑料管道行业龙头。美国是它出海的第一个目的地，而东南亚则是它的主要市场。早在2007年，这家企业便开始了“走出去”的步伐，从商品贸易起步，继而开展品牌合作、项目并购，并一步步走向海外设厂。

公开信息显示，截至今年3月，联塑已在印尼、泰国、马来西亚、柬埔寨等国家开设了生产基地，同时在11个国家及地区成立了海外销售中心。2021年，这家企业海外市场的收入达到了10.16亿元，同比增长42.7%。

但公司董事、副总裁赖志强却坦言，和大多数民营企业一样，联塑的出海路走得并不轻松。他用“屡败屡战”来形容过去十多年的探索，并透露联塑的海外销售占比目前只停留在3%-5%之间。“但这正说明了海外的潜力巨大。”赖志强说，疫情也无法阻止联塑步伐，疫情发生的第三年，这家企业依然有五六十人的团队在海外打市场，“一直去，前赴后继地去。”

在开发部负责人张颖珐看来，不是做得大才要出海，“需求是我们出海的基本面。”

张颖珐的部门负责联塑海外项目的筹备和建设。他说，在海外，东南亚是联塑的主要市场，开拓已超过10年。商品贸易当然是最初的形态，联塑在当地铺设了经销网络。然而，占比高达30%的海运成本，让联塑的产品在当地没有任何价格优势。

第三方机构华经产业研究院在今年5月发布的一项研究报告作证了他的话。这份《2022-2027年中国塑料管道行业市场供需现状及投资战略研究报告》提到，观察塑料管道行业上市公司的成本结构可以发现，原材料成本在生产成本中的占比超75%，在销售费用中，运输费用占比则在35%以上。企业的原材料成本以及销售中产生的运输成本，基本决定了其成本控制能力，从而影响定价及拿单能力。

塑料管道有一定运输半径限制，特别是较大口径的管材，区域流动性会较差，这是联塑在多点布局的原因。

2001年，联塑在广东省外第一家子公司湖北武汉生产基地成立。2010年在香港上市后，联塑加快了在全国乃至全球的设厂步伐，目前仅中国境内便建有超过30个生产基地，分布于18个省份。出于成本控制等考虑，也是回应经销商关于开设中转场、加大配套的诉求，联塑在2016年启动了印尼项目的筹备。

但运输半径和运费限制只是动因的表层，归根到底，追求更广阔的市场才是根本。塑料管道行业景气度与下游地产、基建相关度极高，联塑的塑料管道产品下游主要为地产和基建领域。

东南亚是近年全球基建需求最为旺盛的区域之一。据亚洲开发银行估计，2016年至2030年间，东南亚地区每年需要约2100亿美元投资来满足其基础设施建设需求，以实现预期增长。联塑是先确定了拓展东南亚市场的目标，再进一步对当地进行考察的。

张颖珐说，“需求”或者说“市场容量”，是联塑出海设厂的第一考虑，选址时他们主要考虑两点：一是需求特别大的国家，二是自身团队能否承接海外拓展。这正是他们落子印尼、泰国、马来西亚、菲律宾等地的根本原因。

以印尼为例。张颖珐等人在2016年考察印尼时，当地的人口已接近3亿，“是东盟地区人口最大国家，市场容量足够大，而联塑在当地铺设有的渠道可消化计划产能。”彼时，当地快速增长的人口和城镇化需求，向这群外来投资者勾勒了一个庞大的基础设施需求市场。

在考察了棉兰、雅加达等地后，他们最终将目光锁定三宝垄淡目地区的JIPS工业园区，“这里港口距离工厂只有10公里，运输便利。”张颖珐说，2021年，印尼一期新工厂项目正式建成投产。其后，马来西亚、泰国、印度、柬埔寨项目相继建成、投产，“在东南亚遍地开花。”

联塑“走出去”已有十多个年头，决心和眼界不言而喻。但正如硬币的一体两面，海外开拓可有效降低成本、提高产品效益，但开拓背后意味的风险和挑战也不可谓不大，人的协同、疫情影响便是其中之一。

“疫情影响的不仅仅是销售，还有开拓进程。”集团董事局秘书袁水先说，建厂的考量是要有销售，预期和效果均要根据财务指标来测算，销售了多少、有没有盈利都是重要考量。“目前海外工厂的总体规模和效益还达不到我们预期。”

原因是什么呢？对于曾遭遇的困难和破解方法，张颖珐并不愿意多谈。他说，那都是最宝贵的经验。开拓陌生之地，费用、产品试水中的价值损耗都是困难，“困难只会取决于你最初调研过程中是否完善，有没有按照它的规律来做。但最大的困难是耗时间，那都是我们用了十年八年在海外摸索出来的经验。”

和大多数出海的民企一样，联塑的“走出去”选择的是一种稳健的策略：先设立海外销售中心，开展商品贸易；待时机成熟，再考虑建设生产基地。

“在筹备建厂时，如果有好的标的，市场、报价都比较符合企业需求，那么相比自建，并购亦是不错的选择。”联塑海外财务主管李哲说，并购与自建各有优劣。自建可以完整结合市场情况进行规划，但缺点是耗时长、程序多，一个项目从储备到建设的周期长达两到三年；并购可以短期落地，但也有着需进行管理融合与改造的缺点。

正如前文所提到，联塑的印尼工厂是自建的，2016年便开始筹备，原计划在2019年建成。但因为注册、购地和建设中的不确定因素，在东南亚自建工厂，周期要比国内长得多。

相比印尼工厂，并购而来的马来西亚工厂的建设速度则是飞快。

这家工厂是2021年完成并购的，此前是当地一家华裔工厂，开办已有40年，主要生产PE管材，不仅厂房、生产设备、生产工人和销售网络都是现成的。联塑与它本就有销售合作等业务往来，双方更在2016年开办过合资公司，并购是一拍即合。并购后的这短短一年间，业务规模已近3亿元人民币。

在负责海外业务的联塑集团董事林少全看来，联塑从贸易到建厂的过程，是一个飞跃。

面对疫情和政策的区域性差异，大跨度布局的红利正在显现。

以原材料供应为例。在现阶段，联塑海外工厂所需原材料中的70%由集团总部在中国内地组织，剩下的30%则留下了一个灵活空间，用以在当地培育本土供应链。“当地原材料的产能、质量水平、价格和国内是存在差异的，但此前发生的一个极端情况却充分说明，预留这30%的灵活空间有好处。”李哲说。

李哲口中的极端情况发生在2021年下半年。彼时，PVC（聚氯乙烯）价格一路飞涨，从最初的人民币7000多元每吨迅速走高，突破了14000元上限，涨幅超过2倍。

价格飞涨与产品全球供需结构失衡有关。PVC是石油化工副产品，有特定的供应地，联塑PVC原材料一般采购自中国内地。但疫情全球性多点偶发，打乱了原来的供需平衡，叠加港口、船运堵塞问题引发的全球航运价格持续上涨等因素，PVC材料一时间“洛阳纸贵”。

“不仅价涨，量也跟不上，国外价格甚至出现短期比国内低。”李哲说，既然出现了价格倒挂，海外供应端的灵活补给功能将会在一段期间内成为一种选择。

大跨度的布局给联塑带来了好处。但更多投资红利的释放还尚需时日。

文化差异带来的水土不服是首先需要冲破的难题。例如，虽然在建设和运营中出现插曲，但印尼工厂的负责人李敏（化名）却表示，过去6年遇到的最大挑战，是来自中印的文化差异。和中方人员相比，印尼员工做事比较温和，效率也慢一些，“工厂里很急的任务，在他们那里却一点不急。”

马来西亚工厂负责人李祥（化名）认同他的观点。他是马来西亚华侨，曾在中国求学，对中、马两地文化、做法、管理上的差异有更深的体会，“磨合期会有，沟通很重要，要有耐心。”

这个时候，通过并购建厂的好处就凸显出来。李哲说，并购的好处还在于可以解决融合难题。

“并购完成后，我们正在把本地的PVC厂和PPR厂建起来。”泰国工厂负责人李隆（化名）说，泰国工厂的员工有170多人，尽可能地保持了原来的团队，他本身也是原来工厂的销售人员。

据他介绍，泰国的塑料管道产业供应链比较完善，工厂的材料供应商都来自当地。生产设备虽然来自中国，但设备厂商都在泰国当地有经销商，运维不成问题。原来的工厂是做PE管道的，客户群体较为单一，他现在负责是非PE管道产品销售，希望尽快推动新工厂上轨道。

马来西亚、柬埔寨的工厂也正步入正轨。马来西亚工厂现有业务规模约在3亿元人民币，新投产能还在逐步释放中。负责人李祥和李隆一样，来自被并购企业。他说，原来工厂也是只生产PE管道，和联塑长期开展有销售合作，联塑的产品作为品类补充，很好地弥补了它产品品类单一的缺陷，所以这家企业的销售对联塑的品牌和产品本就熟悉。

柬埔寨工厂的负责人华红（化名）在去年出国后便一直驻扎在当地，工厂成立于2020年6月，紧邻金边，目前已经进入试产阶段。华红说，电力供应不完善等能源供应问题依然是制约条件之一，但正想办法克服。

最早开建的印尼工厂今年内也将迎来新的节点。“工厂将全面投产，产品覆盖PPR配件、PVC管道及配件等，年内业务规模预计可实现2亿元。”李敏说，对于接下来的运营，他有信心。

■其仁观点

永远贴着地面，永远要触角灵敏

周其仁

疫情下，有些危险是和布局的跨度有关的，跨度大反而安全，反而有机会。但管理上难度也大。你派人那么远距离作战，管理起来总不像我们在家门口那么得心应手，所以这个远距离作战能力要锻炼、要培养。

企业要专门针对“打海外”建立“汇率系统”，海外赚1块钱要等于国内赚10块钱，公司内的核算得这么来算账，这样外派人员才敢出去打。过去那种海外赚1块钱等于国内赚1块钱的“汇率系统”要校正过来，否则谁敢“打海外”。

我们要把当年外资怎么进来的这门课倒过来上。想想当年人家是进来的，遇到了什么问题，人家是怎么做决策的，谁来了、谁不来，谁敢于来、谁不敢来。

说到走出去，我们不光是产品要出去，制造车间要出去，产能也要出去。这产能出去别以为是亏了，投资收益会回来的。走出去后，你可以用当地的资源，但一定要用中国企业家自己打市场积累的经验，把这经验消化了，在全球很多地方都能用。

我们身在中国，但这并不是说就只能在中国做事。我们到全世界去“攻城略地”不好吗？我们帮助当地人民从制造业里赚到钱不好吗？都是好事啊。

所以，关于走出去的下一步，我们还可以移植很多东西，甚至把生产基地也移植出去，再把生产出来的产品变成进口产品。不要光在中国配置资源，咱们做制造业的一定要把眼界打开，该进来的进来，该出去的出去，进来再出去、里里外外。最佳境界就是将来没有国界线。什么叫中国市场？什么叫国际市场？什么叫内循环？什么叫外循环？其实只有一个循环。这说的就是任正非的道理：哪里有客户我就在哪里做。这个客户在巴西，我就是巴西公司。

企业家要明白，我们身上最值钱的就是我们伴随中国40年成长积累的管理经验。可以用这些经验，用好当地的人、当地的资源、当地的金融、当地的环境指标。这是今年1月份我去新加坡的主要收获。

企业的股权结构也要注意。华为走出去遇到困难，就吃亏在股东太单一。同样是走出去，联想股东里就很多是来自美国的，这个挺值得研究的，研究好了，可以增加我们应对未来不确定性的适应性。

现在，很多企业说疫情下不好出去了。但不好做的事情做了就有额外的收益，难做的事情容易做好。

所以，触角要出去，越困难的时候越要做这个事。因为如果中国企业都不做这个事了，它将来会变成中国企业的一个共同短板。你不在场，你没有一手信息，你有很多判断是没法做的，很多决定是没法下的。

这世上永远有好生意，问题只是是不是会落到你的头上。好生意撞来的还是谋划来的？这是个问题。你若有准备，是可以谋划很多生意的。所以永远贴着地面，永远要触角灵敏。越是公司大越要看得远，越要在更大的空间里头布局。

■记者手记

“屡败屡战”背后的企业韧性

联塑的出海战略思路很清晰，但执行起来并非易事。中国管道大王的海外跃迁故事中，失败和成功并存，成就和损失同在。“屡败屡战”便是公司董事、副总裁赖志强对过去十多年探索的小结。

出海淘金不易。陌生的市场、迥然不同的政策环境、文化信仰上的差异等，随时都可能引发严重的“水土不服”，过程考验企业韧性。

联塑集团是全球最大的塑料管材及管件制造商，其塑料管道产品在国内市场占有率第一，占有率超过17%。国内市场是这一成绩的主要贡献者。相较之下，虽已开拓十多年，联塑的海外销售占比目前依然停留在3%-5%之间。

为了这3%-5%的比重，不停地投入人力物力财力，值得吗？在联塑，答案是肯定的。新冠疫情也未能阻止联塑的出海步伐。疫情发生的第三年，这家企业依然有五六十人的团队在海外打市场。这正是联塑最为可贵之处，它忍受住了“屡战屡败、屡败屡战”的折磨，因循着既定的出海战略思路，徐徐图之。

对于出海，这家企业选择的策略是稳健的，有极强的风险管控意识。在战术上，它是主动的，正积极将过去30多年积累的管理经验输出到海外，以期将“胜算”提高。

其突出表现，是把一大批国内市场的业务骨干“赶”到国外去。从2001年成立广东省外第一家子公司湖北武汉生产基地算起，过去21年间，这家企业已在国内的18个省份建立起了超过30个生产基地，培养了大量的善于打“地面战”的实战人才。他们在中国市场已积累了不少的成功经验，如今，这些经验被他们带到海外，帮助联塑完成新一次的开拓。

柬埔寨工厂的负责人华红（化名）正是其中的代表。他在1996年进的联塑，在国内市场开拓中积累了26年的丰富经验。柬埔寨工厂是自建的，他从去年起便一直驻扎在当地，快速推进了工厂的筹建，培育本土人才和本土市场。目前柬埔寨工厂一期项目已进入试产阶段。他说，电力供应不完善等能源供应问题依然是制约条件之一，但正想办法克服，言语间有着岁月沉淀下来的自信。

正如上述提到的，联塑目前“铺”在海外的人员有五六十人的规模。包括华红在内，他们不仅是联塑在海外开疆拓土的“战士”，还是联塑洞察全球市场变化的最重要“触角”。

可以看到，借助这些“触角”，联塑对东南亚市场正逐渐熟悉起来，通过灵活的机制在当地耐心培育了本土供应链，有效对冲疫情等负面因素影响，大跨度布局的红利正在显现。